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      美團如何解決跨部門協作?

      美團如何解決跨部門協作?

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      編輯: 喵星人
      信息來源: 增長研究社
      更新日期: 2022-07-25 12:55:46
      摘要

      美團是如何解決跨部門協同的?公司大了,跨部門協同往往都是個千古難題。(網圖:美國技公司跨部門協同八仙過海)美團在成長的過程中,毫不意外的也出現了

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      美團如何解決跨部門協作?

      公司大了,跨部門協作往往是個永恒的問題。

      美團是如何解決跨部門協同的?

      (網圖:美國科技公司跨部門協作八仙過海)

      在美團的成長過程中,存在跨部門協作的挑戰也就不足為奇了。不過在外界看來,美團在跨部門協作方面的表現還是很出色的:

      美團這幾年的一系列品牌變化,有很強的跨業務設計感:從美團統一的顏色變成黃色,到把各種APP并入一個美團APP,最近吉祥物都變成了袋鼠(以前只有外賣是袋鼠)。美團的很多業務都可以橫向拉動,比如線下單車可以線上引流,高頻外賣可以引流到低頻酒游,成熟的團購可以引流到新興的優選??蛻魸B透率較高的菜轉餐業務,在滲透率較低的快驢或小微金融引流外賣的衣服上有其他業務曝光。比如“找餐廳,上美團app”疫情期間生活物資極度匱乏;美團作為當地保障供給的主力,經常會出現買糧買料、快速出車、對外賣人力的協同作戰的情況。畢竟各有所長.美團的各項業務仿佛能看到一雙看不見的指揮手,默默配合,為大局著想。

      美團是如何解決跨部門協同的?

      (不知道大家還記不記得2019年美團所有業務都改成黃色之前它們是什么顏色?)

      美團是如何解決跨部門協同的?

      (外賣的衣服上,居然打著“內部競爭對手”去店里吃喝的廣告)

      這種默契從何而來?

      邊肖通過對美團的了解,總結了以下三個原因:

      1. 垂線管理,高度集權。

      美團是精英組織,總部比較強。大部分決策都是總部做的,一線主要是執行。

      雖然相比騰訊字節等輕資產的互聯網公司,美團已經是一個重資產的行業,但相比傳統行業,美團還是很輕的。

      在團購時代,美團意識到了總部強大的好處。強大的總部可以快速將一個城市的運行模式復制到全國。一線推為主,加上總部的接力棒和資源支持,很容易做到“還不錯”的狀態。

      外賣時代,前線變得更加復雜。除了用戶端、商家端、騎手表演端,還涉及到渠道代理商的管理。美團沒有選擇本地閉環,仍然堅持向總部垂直匯報各端的功能。這種前線職能雖然打架多,但便于總部整體掌控。

      零售時代,美團繼續推進垂直管理,但零售是重資產的長環節業務。美團目前還沒有通過垂直職能管理各個區域的成功案例。但美團在充分了解零售行業老大們的區域或品類閉環組織架構后,依然堅持垂直管理,可見其對強總部的信念。

      雖然總部有點累,但是更容易做到整體協調。強大的總部架構可以積累更深層次的職能專業。

      能力,但對于各級管理能力提出了極強的要求。

      2. 業務架構閉環,能不協同的就不協同。

      在業務單元內部,美團的理念是:不協同。

      受到亞馬遜STL(單線領導 Single Threaded Leadership)的啟發,美團對局部組織架構的審美標準有明確的原則:盡可能一個人負責一個事,不要兼职;一個團隊負責一個目標,不要大包大攬。

      比如美團在同一個城市會有多支銷售隊伍,每支隊伍只會負責一個業務。為什么不復用銷售隊伍?因為目標越分散,職責越模糊,協同起來也就越困難。

      美團還應用了《領導梯隊》(拉姆·查蘭)里的BM(業務經理 Business Manager)概念,無論業務是大是小,都有明確的業務負責人。業務里的全體職能都向BM匯報。公司只需要抓能數得過來的這幾個BM就可以了。

      在一些復雜的業務里,BM還可能設置小BM的角色,比如美團App下面的游戲、會員、卡包、內容社交等,交由相對閉環的小BM來負責。

      因此,美團沒有CTO、CMO等很多公司都有的職能部門負責人角色,因為他們都閉環到BM體系里面了。

      因為單線領導原則的普遍應用,美團的員工完成工作需要協同的人數大大縮小,因此協同也貌似更容易了。

      3. 以客戶為中心的價值理念。

      美團認為“以客戶為中心”不僅是價值觀,更是方法論。

      說是價值觀,是因為關注客戶是最重要的,這是相對關注競爭對手、股東或老板來說的。

      但說是方法論,是因為美團冷靜的認為,不真的持續為客戶創造價值,一家公司就活不久。

      首先,“以客戶為中心”是跨部門協同的工作方法。要去跨部門協同,必須把對方部門當“客戶”,了解他的價值訴求,尋找OKR里的共同目標,是美團的做事方式。畢竟,沒有共贏的合作就是耍流氓。

      其次,當美團的強總部垂線管理,和單線領導小閉環失效的時候,大家就很容易不約而同拿出“是不是以客戶為中心”來作為撕逼扯皮的判斷標尺。但凡是對客戶價值明確的事情,容易形成政治正確的共識,也更容易推進協同。

      比如在疫情期間,美團發的消費券可以跨業務使用,美團部門間通力協作運送保供物資等案例,客戶價值非常明確,往往能實現一拍即合,即便部分部門是利益受損方。

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